Grands chantiers achevés
  • La valorisation des ressources humaines et la rationalisation de la gestion du personnel Ce chantier a consisté à l’élaboration et l’adoption d’un cadre juridique de la fonction publique approprié et la revalorisation du traitement des agents de l’Etat.
    Les principaux textes d’organisation et de gestion des agents publics ont été révisés et l’encadrement de la gestion administrative des agents de l’Etat est devenu moins complexe. Cette action a aussi permis d’envisager, dans la loi de finances de 2012 et pour 2013, la revalorisation de l’indice des salaires et le déplafonnement de la grille pour certaines catégories de personnels.

    Le nouveau statut général de la fonction publique

    La nouvelle loi portant statut général de la fonction publique, adoptée par l’assemblée Nationale en janvier 2013, constitue une avancée puisqu’elle remplace celle de 1968. Ce texte de 263 articles corrige les insuffisances du statut général de 1968 et introduit des innovations majeures qui visent à la fois la simplification des actes de gestion, la rationalisation de l’organisation de la carrière, la motivation et l’encouragement des agents publics à l’effort individuel, à l’excellence dans la prestation des services et à la performance dans l’atteinte des objectifs.
    La clarification introduite dans les différentes positions (détachement, stage, disponibilité etc.), de même que la détermination des conditions de reconnaissance des diplômes acquis en cours de carrière permettront de rendre effective la gestion prévisionnelle des ressources humaines. La maîtrise au quotidien de la position administrative de chaque agent permettra en outre d’anticiper et de répondre à temps aux demandes des structures administratives. Ce nouveau statut de la fonction publique permettra de réduire le nombre de statuts particuliers et autres statuts spécifiques.
    Par ailleurs, le nouveau système d’évaluation des performances, axé sur les résultats et donc sur des faits concrets est une garantie d’objectivité et une base de dialogue permanent entre les agents et leur hiérarchie sur les moyens mis à disposition, les attentes et les objectifs assignés. D’un autre côté, les administrations utilisatrices auront plus de facilités dans le suivi de la carrière des personnels de l’Etat en poste à leur niveau.

    Les nouvelles grilles salariales

    Pour rendre le nouveau statut de la fonction publique opérationnel et de référence pour tous les acteurs, une étude a été réalisée pour l’élaboration de nouvelles grilles salariales et leurs impacts financiers sur les ressources de l’Etat. Cette étude qui vise l’amélioration du pouvoir d’achat des agents publics traduit l’engagement pris par le gouvernement lors du dialogue social de 2006 de revaloriser les traitements des agents de l’État dans la limite des 35% de l’évolution des recettes fiscales et de réviser les autres primes et indemnités (engagements 71 et 73 du Dialogue social).
    Deux options ont été proposées au gouvernement sur la base de la grille afférente au statut général en vigueur dans sa structure actuelle. La première option propose un mécanisme de déplafonnement des avancements des agents. Elle a entraîné la création de quatre (4) échelons complémentaires, modifiant par la même occasion, la structure de l’évolution de carrière du personnel qui passe de 11 à 15.

    L’élaboration de nouvelles grilles salariales

    Une étude a été réalisée pour l’élaboration de nouvelles grilles salariales et leurs impacts financiers sur les ressources de l’Etat. Cette étude qui vise l’amélioration du pouvoir d’achat des agents publics traduit l’engagement pris par le gouvernement lors du dialogue social de 2006 de revaloriser les traitements des agents de l’État dans la limite des 35% de l’évolution des recettes fiscales et de réviser les autres primes et indemnités (engagements 71 et 73 du Dialogue social).
    Deux options ont été proposées au gouvernement sur la base de la grille afférente au statut général en vigueur dans sa structure actuelle. La première option propose un mécanisme de déplafonnement des avancements des agents. Elle a entraîné la création de quatre (4) échelons complémentaires, modifiant par la même occasion, la structure de l’évolution de carrière du personnel qui passe de 11 à 15 échelons. La seconde option a la particularité d’allier au déplafonnement la réduction des inégalités dans les avancements existant entre les catégories A2 et B. Il en résulte de nouvelles grilles à la fois déplafonnées et améliorées qui prennent en compte l’effet conjugué du déplafonnement des indices et des salaires, de même que le relèvement des indices au niveau des avancements, comparativement à la grille actuellement en vigueur.
    Pour le calcul de l’impact financier, l’étude a proposé différents scénarii de masse salariale afférente aux grilles élaborées dans le cadre, d’une part de la valeur indiciaire actuelle, soit VI=945 et d’autre part d’une valeur de point d’indice supérieure à 945, soit VI=995.
    Le gouvernement a ainsi décidé pour 2012 de procéder à une revalorisation de 10% de la valeur indiciaire (qui passe de 945 à 1039,5) et au déplafonnement à partir de 2013.
    Mais cette grille qui doit être annexée au nouveau statut de la fonction publique est toujours en discussion entre le gouvernement et les syndicats. En attendant cet accord, la Direction Générale de la Fonction Publique continue à se référer à l’ancien statut en cas de litiges.
  • La mise en place d’une Cellule de Contrôle des Effectifs et de la Masse Salariale (CCEMS) La création d’une « Cellule de Contrôle des Effectifs et de la Masse salariale » (CCEMS), en 2010 par arrêté n°3093 du MFPRA, répond au souci d’instituer un dispositif pérenne de gestion des délais de traitement des dossiers des agents publics.

    La CCEMS est donc chargée d’éviter les délais anormalement longs de séjour des documents au sein des services.
    Elle regroupe les services impliqués dans le circuit des visas des actes de gestion des agents publics, à savoir : le budget, la solde, le contrôle financier et la fonction publique et est rattachée au ministère de la fonction publique.
    Cette cellule tient des réunions régulières et fonctionne comme un guichet unique qui permet de gagner en efficacité dans la délivrance des actes jalonnant la carrière des agents de l’Etat.
  • Le système de gestion automatisé du personnel et le fichier unique de référence personnel-solde La mise en place d’un véritable système de gestion automatisé du personnel de l’administration publique (SGPA) est la première étape du processus de modernisation de la gestion des agents publics.
    Elle s’est réalisée sur la base de la description et d’une étude détaillée des processus métiers qui ont permis d’extraire les différents cas d’utilisation et les systèmes qui doivent composer l’application informatique à l’usage de deux directions du Ministère de la Fonction publique (Direction Générale de la Fonction Publique _DGFP et Direction de la Gestion Informatique du Personnel de l’Etat _DGIPE).
    Au niveau de la DGFP, l’automatisation a couvert toutes les étapes, de l’entrée dans la fonction publique, à la sortie définitive de la fonction publique, en passant par l’évolution de la carrière. Pour la DGIPE, le travail a porté sur l’immatriculation des agents, la mise à jour du fichier du personnel (position, données personnelles, etc.), la reprise en compte des agents, la mise à jour des situations administratives, l’élaboration des actes collectifs d’avancement, ainsi que la gestion des opérations de recensement des agents.
    La seconde étape a consisté à évoluer vers l’implantation d’un fichier unique de référence personnel-solde, un système global d’informations, outil unique, cohérent, intégré, complet et sécurisé pour la gestion des ressources humaines et de la solde jouant l’interface avec les caisses de retraite et les ministères utilisateurs, au sein du ministère de la fonction publique, avec une passerelle vers le Ministère de Finances.
    La modernisation des outils vise le passage de la gestion classique et manuelle à un système de suivi et de visualisation en temps réel de la situation administrative et financière des agents publics, en mettant fin aux fluctuations qui ne sont pas toujours explicables par les seuls retards de constatation de l’évolution de la carrière et des aspects variables de la situation administrative des agents publics.
    Aussi l’outil mis en place prend-il en compte, au niveau du ministère de la fonction publique, la gestion des agents et de leur carrière couvrant la gestion des dossiers des agents, des plans de carrière, des évaluations et de la formation.
    Le Fichier Unique ou de référence du personnel de l’Etat est l’une des innovations pratiques de la réforme et de la modernisation de l’administration. Il permettra à terme, grâce à des applications adaptées, notamment de produire divers tableaux de bord affinés et des instruments de simulation de différentes stratégies de gestion des ressources humaines, tout en constituant une interface avec la gestion budgétaire et surtout avec les ministères utilisateurs des agents.
    Le processus engagé pour atteindre le résultat du fichier unique de référence est complexe et les résultats atteints sont encore modestes.
    Cet exercice soulève aujourd’hui trois défis majeurs à relever pour une meilleure maîtrise des effectifs et de la masse salariale des administrations publiques dans le cadre d’un Fichier Unique de Référence :
    - harmonisation des fichiers et du système de codification de l’effectif réel des administrations publiques : il serait très opportun aujourd’hui que lors de l’établissement des cartes professionnelles par le Ministère des Finances de tous les agents de l’Etat, la biométrie soit couplée avec les données personnelles et professionnelles constituées lors du dénombrement de 2011 moyennant des ajustements (mise à jour et apurement des cas litigieux)
    - établissement de protocoles de compatibilité du nouveau système informatique de la DGIPE du Ministère de la fonction publique avec celui du ministère de l’Economie et des Finances pour la solde
    - Valorisation des fiches des données individualisées établies lors du dénombrement au niveau de la Direction Générale de la Fonction Publique et des ministères techniques en vue d’un meilleur suivi des carrières des agents de l’Etat.
  • La maîtrise des effectifs et de la masse salariale de la fonction publique Ce chantier ouvert dans le contexte de réforme et de modernisation de l’administration publique a visé un double objectif.
    Il s’est agi de doter l’administration publique togolaise de l’effectif requis dans le cadre d’un système de gestion maîtrisée des emplois garantissant la continuité du service public et d’adapter la grille des rémunérations des agents de l’Etat
    Les principales actions réalisées pour le compte de ce chantier sont :
    i)        le dénombrement administratif des agents publics
    ii)      la mise en place d’un système de gestion automatisé du personnel
    iii)    la mise en place d’une Cellule de Contrôle des Effectifs et de la Masse Salariale
     
    Le dénombrement des agents publics
    Le dénombrement administratif des agents publics de l’Etat aa consisté en le comptage des agents, la normalisation des dossiers individuels et la mise en place du fichier unique solde/fonction publique. Son objectif était d’actualiser, compléter et harmoniser les données disponibles, d’assainir et de fiabiliser les fichiers respectifs de la solde du Ministère des Finances et du personnel du Ministère de la fonction publique et plus spécifiquement, de doter l’Etat togolais d’un fichier actualisé, unifié et normalisé, pour constituer la base d’une véritable politique de maîtrise des effectifs et des coûts salariaux de l’administration publique.
    Cette action de dénombrement a permis de recenser tous les personnels payés sur le budget de l'Etat. Les fonctionnaires auxiliaires, contractuels ou dit non permanents ainsi que le personnel en service dans les missions diplomatiques et consulaires ont été dénombrés.
    Sur 50.799 agents publics recensés au 25 janvier 2011, il ressort que :
    • 42.191 agents publics au total émargent sur le budget de l’Etat ; leurs dossiers administratifs ont été normalisés ;
    • 4.032 agents ne se sont pas présentés au recensement.
    L’Etat, en prenant conscience déjà en 2008, des capacités humaines des administrations publiques, a initié ces actions de renforcement des ressources humaines.
    Ainsi, depuis 2009, les effectifs n’ont cessé d’augmenter pour atteindre au mois de septembre 2014 à 43 269 agents de l’Etat (sans les enseignants auxiliaires qui sont au nombre de 7 540). Le taux de croissance des effectifs de la fonction publique a été, en moyenne, de 5,4 % ; le taux de croissance pour les femmes est nettement supérieur (6,2 %) à celui des hommes (5,1%). Le gap entre homme et femme est encore trop important puisque la part des femmes dans les effectifs des agents de l’Etat est de 18,8 % en 2014, légèrement mieux qu’en 2008 (18 %).
  • La réforme de l’Etat et la modernisation de l’administration publique : phases 1 et 2 Ce chantier a été ouvert pour préparer le changement dans le fonctionnement des administrations publiques et la délivrance des services publics de qualité.
    Ces deux actions se sont inscrites dans une démarche temporelle qui tient compte du faible niveau de développement des institutions et des déficits des capacités pour conduire le changement dans le mode de fonctionnement des administrations publiques et de ses capacités à délivrer des services publics de qualité dans des délais raisonnables. C’est ainsi que deux phases ont été retenues :
     
    Ø  La première phase (2008 – 2012) porte sur la préparation et l’expérimentation de la réforme dans un certain nombre de Ministères (Economie et Finances, Education, Santé, Agriculture, Infrastructures et Fonction publique).
    Durant cette phase les actions ci-après ont été retenues :
    (i)                 la préparation du cadre stratégique de la réforme suivie d’une étude sur le rôle et les missions de l’Etat ;
    (ii)               la conduite d’une étude sur le système de rémunération ;
    (iii)             la refonte du statut des agents de la fonction publique,
    (iv)             la finalisation d’une stratégie de remplacement des agents partant à la retraite ;
    (v)               l’audit stratégique et organisationnel des Ministères ;
    (vi)             la restructuration de l’Ecole Nationale d’Administration (ENA) et des autres Ecoles Nationales de Formation Professionnelle ;
    (vii)           la réalisation d’études pour la refonte du système de sécurité sociale et de retraite ;
    (viii)         l’expérimentation de la Réforme dans les Ministères précités.
     
    Ces initiatives devront être complétées par la poursuite de la modernisation de la justice et la conduite du processus de décentralisation après les élections locales. Un processus de réactivation de certaines fonctions clefs de gouvernance et de développement a été jugée nécessaire, au cours de la période 2008-2010, en vue d’améliorer la coordination de l’action gouvernementale, de mettre en œuvre le DSRP Intérimaire et préparer le DSRP Complet et de fixer les conditions préalables à la mise en œuvre de la réforme.
     
    Ø  La deuxième phase (2012 – 2015) a été consacrée à la consolidation et l’élargissement des actions conduites durant la première phase en menant sur une plus grande échelle la modernisation de l’Administration aussi bien au niveau national qu’au niveau local.
    L’approche retenue du CSRMAP a mis en avant le processus d’appropriation par les administrations publiques de toutes les étapes devant conduire le changement dans le mode de fonctionnement des services publics et le niveau/qualité de prestations des services publics aux populations. Elle a également inscrit les actions structurantes dans une vision prospective de renouveau de l’Etat dans ses missions régaliennes et d’épaulement aux initiatives privées et citoyennes à travers un processus de renforcement des capacités de l’administration publique et des principaux acteurs sollicités pour le changement de la qualité des services socio-économiques. Trois piliers ont été retenus pour conduire le changement :
    - Ressources humaines
    - Structures
    - Coordination
    Pendant cette seconde phase, la réforme et la modernisation de l’administration publique ont été pilotées prioritairement autour de quatre axes :
    i)                    l’efficacité dans la mise en place de la réforme,
    ii)                  la mise à niveau des structures et normes,
    iii)                le renforcement des capacités,
    iv)                l’environnement du travail de l’administration publique.
  • Cadre Stratégique de Réforme et de Modernisation de l’Administration Publique (CSRMAP) Le ministère en charge de la fonction publique, avec l’appui du PNUD, a formulé et mis en œuvre le Cadre Stratégique de Réforme et de Modernisation de l’administration publique togolaise (CSRMAP).
    Il s’agissait de procéder à l’opérationnalisation des principales recommandations des Etat Généraux de la Fonction Publique (EGAP) de 2006.
    L’objectif était de créer les meilleures conditions de mutation des administrations publiques pour garantir le bon fonctionnement des services publics et promouvoir une administration de développement afin de répondre aux défis majeurs relevés par les EGAP. Ces défis sont :
    § Restauration de la confiance des acteurs nationaux et des partenaires au développement ;
    § Mise à niveau des capacités et des moyens de l’administration publique pour assurer la continuité des services publics ;
    § Amélioration de l’efficacité du fonctionnement de l’administration et de la qualité des services délivrés aux usagers ;
    § Promotion d’une administration de développement et de proximité ;
    § Promotion d’un cadre de dialogue et de reddition des comptes entre les institutions publiques et la population.
    Partant de ces défis à relever le CSRMAP s’est assigné, sur la période 2008-2015, six objectifs :
    § Redéfinir et clarifier les missions de l’Etat
    § Renforcer les capacités de l’administration publique
    § Rationaliser les structures et les normes
    § Renforcer l’efficacité du travail gouvernemental
    § Promouvoir un environnement de travail motivant et moderne dans l’administration
    § Promouvoir le cadre programmatique et institutionnel de la réforme administrative.